Das bdp-Reporting kann - natürlich auch und gerade in der Krise - als internes Controllinginstrument genutzt werden.

In unserer letzten Ausgabe von bdp aktuell haben wir Sie über die externe Nutzung des bdp-Reportings informiert. Dieses regelmäßige Berichtswesen kann in Unternehmen aber auch intern als Controllinginstrument genutzt werden. Wer also in Krisenzeiten wissen will, wo sein Unternehmens steht, eröffnet sich hiermit tiefe Einblicke.

Planung

Ausgangspunkt ist die interne Ergebnisplanung. Dazu sollte jeder Verantwortliche eines Geschäftsbereiches für das Planjahr eine eigene Vorausschau erarbeiten. Die Planungen müssen dann zwingend auf die Ziele des Gesamtunternehmens abgestellt werden. In der Planung muss auch beachtet werden, dass in den verschiedensten Branchen jeweils unterschiedliche Saisonkurven berücksichtigt werden müssen. Die sonstigen Einflussfaktoren der Ergebnisplanung, wie z. B. umsatzabhängige Kosten, sind ebenfalls zu beachten. Zudem ist erfahrungsgemäß auch festzustellen, dass viele Kostenpositionen relativ fix in bestimmten Monaten anfallen (z. B. Raumkosten, Kfz-Kosten). Auch die Personalkosten sind mit Ausnahme der flexiblen Leiharbeiter relativ konstant. All diese Planungen haben auch Auswirkungen auf die Liquiditätsplanung.

Wichtig ist zudem die Investitionsplanung. Die Frage der anstehenden Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen ist in der Regel ein mittelfristig angelegtes Szenario. Es ist nach unseren Erfahrungen aber immer wieder festzustellen, dass unterjährige ungeplante Investitionen auftreten. Zudem besteht die Gefahr, dass einzelne Bereiche Anforderungen stellen, die im Gesamtkontext nicht zu bewältigen bzw. zu finanzieren sind. Nicht selten treffen gerade in diesem Bereich Wunsch und Wirklichkeit gegensätzlich aufeinander.

Reporting

Das interne Controlling erfolgt in der Regel durch eine Deckungsbeitragsrechnung. Dazu benötigt ein Unternehmen zudem eine strukturierte Kostenrechnung, die entsprechende Gemeinkosten über Zuschläge verursachergerecht verteilt. In Abhängigkeit zu den Unternehmensgrößen ist diese in der Praxis nicht immer vorhanden.

Ein Reporting, das für die externe Kommunikation verwendet wird, kann natürlich automatisch auch intern als Steuerungsinstrument genutzt werden. Die Aufbereitung der Zahlen aus dem Rechnungswesen in übersichtliche Erlös- und Aufwandspositionen wird einer Abweichungsanalyse unterzogen. Dabei ist es unerlässlich, dass die hauptverantwortlichen Personen im Unternehmen sich mit den Entwicklungen auseinandersetzen und bei starken Abweichungen nicht nur den Grund ermitteln, sondern gleichzeitig Maßnahmen erarbeiten. Das kann z. B. bedeuten, dass die erreichten Roherträge verbessert werden müssen, entweder durch Nachverhandlungen der Kosten von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen mit den Lieferanten zur Verringerung der Einkaufspreise oder durch Erhöhung der Preise für die Kunden.

Auf Basis der Planfortschreibung ist im Forecast für das Unternehmen zu erkennen, wohin die wirtschaftliche Entwicklung dann verläuft.

Im Zuge des Reportings müssen zudem die liquiditätswirksamen Positionen besprochen werden. Ganz oben stehen dabei die OPOS-Listen, bei denen die Fälligkeitsstrukturen der Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen entsprechend abgebildet werden müssen. Nicht selten muss gerade beim Forderungsmanagement eingegriffen werden. Da ist nicht nur der Geschäftsführer in der Verantwortung.

Durch die Berücksichtigung der Ist-Daten und der Planwerte und den daraus abgeleiteten Zahlungsströmen ist die Liquiditätsentwicklung für alle transparent und zeigt potenzielle Problemfelder auf, die ebenfalls durch entsprechende Maßnahmen angegangen werden müssen. Die Geschäftsführung kann frühzeitig erkennen, dass möglicherweise ein Gespräch mit Finanzierern gesucht werden muss, und kann sich rechtzeitig auf diese Situation vorbereiten.

Die Maßnahmen werden mit Zuständigkeiten bzw. Verantwortlichkeiten unterlegt. Im Rahmen der folgenden Reports muss dann zwingend über den Erfüllungsstand berichtet werden.

Kommunikation

Die interne Kommunikation in mittelständigen Unternehmen ist unterschiedlich weit entwickelt. Nicht selten kennen Führungskräfte (z. B. Vertriebs- oder Produktionsleiter) nicht die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens.

Das regelmäßige Reporting sollte dafür genutzt werden, eine offene Kommunikationskultur zu implementieren und die Verantwortlichen eines Unternehmens aktiv einzubinden.

In festgelegten Abständen sollten Managementmeetings vereinbart werden, bei denen diese Reports und andere wichtige Themen durchgesprochen werden. Damit wird auch erreicht, dass bei den Beteiligten das Gesamtziel des Unternehmens immer wieder in den Vordergrund gerückt wird und jeder dazu seinen Beitrag erbringt. Das wirkt dann letztlich in die ganze Belegschaft hinein.

Das Reporting durch bdp

bdp übernimmt bereits in vielen Fällen die Erstellung des Monats- oder Quartalsreportings. Wir können dabei die Geschäftsleitung auch im internen Kommunikationsprozess unterstützen und hinsichtlich der Abweichungen in der unterjährigen Entwicklung und den ggf. zu ergreifenden Maßnahmen Hilfestellung geben.

Durch den integrierten Planungsprozess können wir somit Standards für das interne Controlling liefern, die über die Möglichkeiten der Auswertungen des Rechnungswesens hinausgehen können.

Wir sind bei einigen Unternehmen auch moderierend bei den regelmäßigen Managementmeetings dabei und bieten somit den Blick eines neutralen Betrachters. Das ist gerade in der internen Kommunikation hilfreich. Zudem ist festzustellen, dass dadurch eine verbindlichere Verpflichtung zur Teilnahme an den Gesprächsrunden erreicht werden kann.