Unter anderem Einkauf, Vertrieb und Personalbestand müssen bei Krisenunternehmen kritisch geprüft werden

In unserer Artikel-Serie zum Turnaround-Management haben wir Ihnen zuletzt erläutert, wie die Zahlungsfähigkeit durch ein konsequentes Liquiditätsmanagement gesichert oder wiederhergestellt werden kann. In dieser Ausgabe befassen wir uns mit Ertrags- und Kostenverbesserungen.

Verlustbringer eliminieren

Über kurzfristig wirksame operative Projekte und mittel- und langfristig wirksame Strukturprojekte muss eine Verbesserung der Kapitalstruktur und des operativen Betriebsergebnisses erzielt werden.

Hier sind zunächst konsequent die Verlustbringer zu eliminieren. Stark defizitäre (d. h. mit negativem Deckungsbeitrag arbeitende) Produkte oder Teilgeschäftsbereiche sind zu eliminieren. Hier ist zunächst zu untersuchen, ob die Produktion oder das Anbieten dieser Dienstleistung gestoppt werden kann oder vielleicht sogar eine Veräußerung an Wettbewerber oder Interessenten aus der Leistungskette (Kunde oder Lieferant) in Betracht kommt.

Augenmerk auf den Einkauf

Sodann ist dem Einkauf sofortige Aufmerksamkeit zu schenken. Material ist bei vielen produzierenden Unternehmen eine der größten Aufwandspositionen. Der Aufwand wird durch den Materialverbrauch, den Bestellaufwand und den Einstandspreis bestimmt. Letzterer kann unter Beibehaltung von Versorgung und Qualität häufig um 5 % bis 15 % gesenkt werden.

Die kurz- und mittelfristigen Potenziale bestehen im Lieferantenkreis (Beschaffungsalternativen ermitteln, mit Lieferanten verhandeln, Preise senken, Lieferantenanzahl ausdünnen), in Materialart und –beschaffenheit und Beschaffungsvolumen (alternative Bezugsstoffe ermitteln, Bedarf bündeln, Teileanzahl ggf. reduzieren, Bestellzeitpunkte verändern, Losgrößen optimieren, Vorratshaltung verkleinern) und in der Vertragsgestaltung (Konditionen prüfen, Zahlungsziele verlängern, Boni- und Rabattstaffeln vereinbaren, kündbare Mehrjahresrahmenverträge mit Preisanpassungsklauseln abschließen etc.).

Häufig lassen sich darüber hinaus Ertragspotenziale in der Einkaufsorganisation des Unternehmens heben (zentral einkaufen, dezentral disponieren, ABC-Analysen, Lieferantenbewertungen, Preisvergleiche institutionalisieren, händische Bestellvorgänge durch elektronische ersetzen, Einkaufskooperationen aufbauen etc.) sowie die Einbindung des Einkaufs in die Fertigungssteuerung.

Darüber hinaus sind unverzüglich die Produktions- und Lagerkapazitäten zu untersuchen.

Personalaufwand prüfen

Der Personalaufwand kann durch Anpassung der Personalkapazitäten, Senkung der Lohn- und Gehaltskosten und Veränderung der Personalstruktur häufig ebenfalls zwischen 5 % bis 20 % gesenkt werden. Kapazitäten, die unter Berücksichtigung zu erwartender Bedarfsstrukturen zukünftig nicht sicher ausgelastet werden können, werden angepasst (Fertigungseinrichtungen stilllegen oder veräußern, Standorte zusammenlegen) und die Fertigungstiefe mit eigenem Personal bei konsequenter Auslagerung von Wertschöpfungsschritten reduziert.

Durch Änderung der Fertigungsstruktur kann häufig die Arbeit schneller und damit preiswerter ausgeführt werden. Die Durchlaufzeit wird durch Losgrößen spezifischer Abläufe bei Fertigungssegmentierung gesenkt. Ziel ist es, Warteschlangen und Zwischenlager weitestgehend zu vermeiden und Rüstzeiten zu reduzieren.

Offene Mitarbeitergespräche

Weitere Maßnahmen betreffend den Personalaufwand sind ein temporäres Überstundenverbot bis hin zur Kurzarbeit, die Verhandlung von Vorruhestandsregelungen, Arbeitszeitverkürzungen bei Gehaltsanpassung, Einstellungsstopp, Gehaltsverzichte mit oder ohne Besserungsschein, Streichung von Leistungszulagen, Gratifikationen, Weihnachts- und Urlaubsgeld. Durch offene Mitarbeitergespräche über die Situation muss darüber hinaus versucht werden, den Krankenstand zu senken.

Der sonstige betriebliche Aufwand umfasst umsatz- und mitarbeiterabhängige Kostenarten. Hier sind häufig Kostensenkungen um bis zu 20 % möglich. Diese Maßnahmen umfassen Nachverhandlungen mit Vertragspartnern, Umstellung auf andere Verfahren und Prozesse, Auswahl günstigerer Alternativen sowie Anpassung des Bedarfs an neue Mitarbeiterzahlen.

Untersuchung des Vertriebs

Ebenfalls ist der Vertrieb zu untersuchen. Er muss sich insbesondere auf deckungsbeitragsstarke Produkte konzentrieren, die Vertriebsstrategie überarbeiten, A-Kunden aktivieren, Rabattaktionen durchführen, die Produkte aus der Sortimentsbereinigung abverkaufen und Verkaufsförderungsaktionen starten. Selbstverständlich gehört ein aktives Vertriebscontrolling hierzu, welches ebenfalls im Mittelstand häufig nicht vorhanden ist.

Weiterhin ist die Organisation des Unternehmens insgesamt zu untersuchen. Ziel muss es sein, hier ebenfalls eine Verschlankung durchzuführen, d. h. überflüssige Entscheider und Hierarchiestufen abzuschaffen. Das kann auch durch die Zusammenlegung von Abteilungen erfolgen oder durch das Outsourcing bisher selbst geleisteter Verwaltungsleistungen. Unzureichende Leitungsfunktionen müssen neu besetzt und „Bremser“ entlassen werden. Für dieses Vorgehen eignen sich hervorragend sogenannte Interimsmanager, die keine Rücksichten auf frühere „Seilschaften“ oder persönliche Befindlichkeiten zu nehmen brauchen. bdp steht in dieser Angelegenheit gerne (beratend) an Ihrer Seite.