Ein erfolgreiches Liquiditätsmanagement in der Krise verlangt harte Konsequenzen und eine einheitliche Systematik

In unserer Artikelserie zum Turnaround-Management haben wir Ihnen in der letzten Ausgabe von bdp aktuell geschildert, dass zur Beseitigung einer Überschuldung regelmäßig Eigen- und Fremdkapitalmaßnahmen zur Verfügung stehen. In dieser Ausgabe erläutern wir nun die Notwendigkeit leistungswirtschaftlicher Maßnahmen in der Krise. Diese sind immer zwingend erforderlich, um die Liquidität zu sichern oder wiederherzustellen.

Die Liquiditätssicherung steht bei der Krisenüberwindung als Sofortmaßnahme absolut an erster Stelle. „Cash is king“ und ohne Liquidität droht meistens in allernächster Zukunft die Insolvenz. Deshalb haben Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und -generierung oberste Priorität. Sämtliche vorhandenen Liquiditätspotenziale des bestehenden operativen Geschäfts müssen ausgeschöpft werden, daneben ist zu prüfen, ob nicht betriebsnotwendige Vermögensgegenstände zu veräußern sind.

Verhandlungen mit den Gläubigern

In den ersten Tagen der Sanierung ist es unabdingbar, mit den Banken und wesentlichen Gläubigern Stillhalteabkommen, Aufrechterhalten der Kreditlinien, Aussetzung von Kapitaldiensten und ggf. die Gewährung von kurzfristigen Sanierungskrediten zu verhandeln. Alle diese Maßnahmen sollten aus Nachweisgründen schriftlich fixiert werden.

 

Unverzichtbar für sämtliche Verhandlungen und für die Cash-Steuerung eines Unternehmens in der Krise sind Transparenz, Organisation und Prioritätensetzung. Für die Transparenz muss sowohl eine Tages-Liquiditätsplanung wie auch eine kurzfristige Liquiditätsvorschau für die jeweils kommenden vier bis sechs Wochen im Unternehmen vorhanden sein.

Liquiditätsplanung und -vorschau

Das Unternehmen muss jederzeit genau wissen, wo es liquiditätsmäßig steht. Die Tages-Liquiditätsdisposition muss die aktuellen Bankkontenstände, die disponierten Zahlungen sowie die sicheren Geldeingänge umfassen.

Für die mittelfristige Liquiditätsvorschau ist häufig im Rechnungswesen des Unternehmens keine befriedigende Informationsbereitstellung vorhanden. Sie muss sich konsequent (meist arbeitsintensiv) aus den aktuellen Debitoren- und Kreditorenbeständen ableiten lassen. Hier gibt es im Mittelstand oft gravierende Defizite, da aktuelle Informationen durch eine zeitlich verzögerte Erstellung der Finanzbuchhaltung häufig nicht vorhanden sind. Hier muss sofort Abhilfe geschaffen werden. Erforderlich ist die Detailkenntnis bis auf die Stufe, ob einzelne größere Zahlungseingänge bereits erfolgt sind oder entscheidende Zahlungen bereits beglichen wurden.

Schlüsselmitarbeiter einbeziehen

Hinsichtlich der Organisation bei der Liquidität müssen die Schlüsselmitarbeiter mit einbezogen werden. Die Abteilungen Verkauf und Einkauf sind für die Fragen der Liquidität zu sensibilisieren und in strikte Vorgaben einzubinden. Vor allem natürlich die Geschäftsführung und der Bereich Finanzen können über Desinvestitionen und alternative Finanzierungsmodelle (Forderungsverkauf, Sale & lease back) liquiditätsentlastende Effekte realisieren. Es empfiehlt sich zumindest in der Krise dringend, dass eine klare Verantwortlichkeit für das Liquiditätsmanagement geschaffen wird. Bei knappster Liquidität geht es nicht ohne Prioritätensetzung. Ein erfolgreiches Liquiditätsmanagement in der Krise verlangt harte Konsequenzen und eine einheitliche Systematik.

Priorität: Zahlungseingänge

Höchste Priorität haben zügige Zahlungseingänge. Dem Forderungsmanagement ist daher eine sehr hohe Priorität einzuräumen. Neben der zeitnahen Verbuchung der Forderungen muss systematisch am Geldeingang gearbeitet werden. Schriftliche Mahnungen müssen einhergehen mit telefonischem Nachfassen und ggf. Einschalten der Geschäftsführung bei „hartnäckigen“ Fällen.

Eine Todsünde ist es in dieser Situation, Mahnungen nur sporadisch, „wenn gerade Zeit ist“, durchzuführen. Dennoch ist diese Verfahrensweise gerade im Mittelstand leider sehr häufig anzutreffen.

Mit Kreditoren strukturiert umgehen

Genauso wichtig ist ein strukturierter Umgang mit den Kreditoren: Lohnsteuer, Sozialversicherungsbeiträge sowie Lohn- und Gehaltszahlungen sind zwingend bei Fälligkeit zu begleichen. Kann die Liquidität hierfür nicht aufgebracht werden, muss auch der Nettolohn gekürzt werden, sodass hierfür die entsprechende Lohnsteuerzahlung geleistet werden kann. Sozialversicherungsbeiträge sind selbst bei Nichtzahlung der Löhne und Gehälter zur Zahlung fällig. Im schlimmsten Fall müssen zumindest die Arbeitnehmerbeiträge gezahlt werden, weil diese treuhänderisch für den Arbeitnehmer einbehalten werden und ansonsten nicht nur allgemeine haftungs-, sondern auch strafrechtliche Konsequenzen für den Geschäftsführer drohen.

Strategische Lieferanten, bei welchen eine Abhängigkeit vom gelieferten Produkt besteht, sind entweder bei Fälligkeit zu bezahlen oder in gezielte Vereinbarungen einzubinden. Die übrigen Kreditoren verbleiben als Manövriermasse bei knapper Liquidität.

Liquiditätsmanagement in der Krise

Dieser Prioritätensetzung folgend stellt sich das Liquiditätsmanagement in der Krise wie folgt dar: Zunächst werden die Beträge für Lohn und Gehalt und gesetzliche Zahlungen angespart und mit dem Restbetrag in erster Linie die strategischen Lieferanten bedient. In die Vereinbarungen sind ggf. auch die Kapitalgeber einzubeziehen.

Wichtig ist in dieser Situation die Kommunikation nach außen und nach innen. Ungeschicktes Verhalten, lapidare Ausflüchte oder schnell zu durchschauende Ausweichmanöver können schnell zu einem hohen Reputationsverlust bezüglich der eigenen Bonität und Zuverlässigkeit im Markt führen oder gar die Kreditfähigkeit im schlimmsten Fall vernichten. Es lohnt sich daher eine proaktive Kommunikation. Eine aktive Bankenkommunikation ist im Rahmen der gesamten Sanierung unabhängig vom Liquiditätsmanagement zu realisieren. Die Einschaltung eines externen Sanierungsberaters ist hier häufig ein probates Mittel, um auch nach außen hin Seriosität und Vertrauen zu sichern.

Bitte sprechen Sie uns gerne dazu an.