Unternehmensführung in der Pandemie (4)  „Der gesamte Betrieb ist zusammengerückt.“

In unserer Interviewserie zum Management in der Pandemie sprechen wir diesen Monat mit Dr. Hubertus Bartsch, CEO der Neue ZWL Zahnradwerk Leipzig GmbH (NZWL). Die NZWL-Gruppe ist ein international tätiger Produzent von Motor- und Getriebeteilen, Getriebebaugruppen und komplett montierten Getrieben für die Automobilindustrie mit Werken in Deutschland, der Slowakei und China.

___ Wie haben Sie in Ihrem Unternehmen zu Beginn der Corona-Zeit reagiert?

Die Corona-Zeit hat für unser Unternehmen schon im Januar begonnen, nämlich mit dem Chinese New Year. Damit begann ja in China die Explosion der Infektionszahlen, und es kam schnell zum kompletten Lockdown. Wir hatten in China die Nachweispflichten und Hygienemaßnahmen, die dann auch später bei uns eingeführt wurden, bereits umgesetzt. Da konnten wir viel lernen. Natürlich ist die Lage in Deutschland, was Behörden, Administration und die Richtlinien sowie deren Umsetzung und Kontrolle angeht anders als in China. Aber für uns kam die Situation in Europa nicht überraschend.

Ich bin Mitte Januar wieder aus China zurückgekommen und von einer Woche auf die nächste musste der Betrieb geschlossen werden. Das war damals sehr überraschend. Wir haben aber auch gesehen, dass unsere Mitarbeiter in China sehr vernünftig gehandelt haben. Niemand wurde kopflos oder unsicher. Wir haben schrittweise den Betrieb geschlossen und dann Maßnahmen realisiert, damit keine infizierten Menschen in den Betrieb kommen. Es wurden während der Arbeit auch Temperaturmessungen und andere Dinge durchgeführt. Es gibt drei bis vier Leute, die mehr oder weniger kontinuierlich in China waren und auch dortblieben. 

Aus dem deutschen Team war zu dem Zeitpunkt niemand mehr vor Ort. Als der Lockdown vorbei war, konnten die schrittweise und mit über Quarantänemaßnahmen wieder nach in den Betrieb in Tianjin gehen. Dort selbst hatten wir eine Übersicht über alle Mitarbeiter, sind sie gesund, nicht gesund oder gibt es Probleme? Ich denke, das hat zu einer Beruhigung beigetragen. 

Als dann im März der Ernstfall hier in Deutschland eintrat, waren wir vom Grundsatz her vorbereitet und hatten zuvor schon unsere Leute über das notwendige Verhalten informiert und eine enge Kommunikationskopplung zwischen unserer Personalabteilung oder den Meistern zu den Mitarbeitern aufgebaut. So wussten wir immer, wer sich wo befindet (im Falle von Urlauben zum Beispiel). 

Die aus China gelernten Verhaltensweisen haben wir auch in Deutschland kommuniziert. Wenn Mitarbeiter in den Urlaub gingen oder aus dem Urlaub kamen, haben wir entsprechende Quarantäneregelungen eingeführt, für die auch keine Urlaubstage oder Krankmeldungen notwendig waren. Dadurch haben wir aber auch eine Sensibilität geschaffen, und unsere Mitarbeiter haben sich dann zum Teil eigenständig gegen den Urlaub entschieden.

___ Wie stellen Sie die Kommunikation mit Ihrem gesamten Team sicher? Inwiefern mussten Sie Ihre Kommunikationsstrategie überdenken oder anpassen?

Die Kommunikation ist sehr wichtig. Wir schließen uns kontinuierlich mit den Kollegen in China, vor Ort oder in der Slowakei kurz und entscheiden Maßnahmen transparent. Das ist meiner Meinung nach in der Krise das Wichtigste. Sowohl im Unternehmen selbst als auch mit unseren Zulieferern. 

Da hatten wir auch Erfahrungen aus der Finanzkrise. Da gab es ja auch Produktionsstillstand und dramatische Produktionseinbrüche. Für die Frage „Wie löst man so eine Situation innerhalb einer Lieferkette?“ hatten wir schon einige Erfahrungen und die ständige Berichterstattung über den Zahlungsstatus von Rechnungen etc. hat uns sehr geholfen. Also die schlichte Transparenz mit Kunden, Mitarbeitern oder Lieferanten ist auch in der jetzigen Krise wichtig und hat bei uns von Anfang an gut geklappt. Im gesamten Verlauf der ersten Coronawelle hat das sehr gut funktioniert und hat uns viel Vernunft und einen kühlen Kopf bewahrt. 

Intern haben wir eine Gruppe gegründet, die permanent die Beachtung der Auflagen und Hygienemaßnahmen sicherstellt. Die kümmert sich darum, dass man in unseren Büros noch immer sicher und coronakonform weiterarbeiten kann, zum Beispiel mithilfe von Schutzwänden oder der Entzerrung von Besprechungszimmern, damit dort niemand zu dicht sitzt. 

Mittlerweile nutzen wir auch innerhalb des Unternehmens Videokonferenzen. So können wir uns am gleichen Standort immer noch austauschen, ohne im selben Raum zu sitzen.

___ Gibt es aktuelle Änderungen in Ihrem Unternehmen, die Sie auch nach der Krise beibehalten wollen?

Die Kommunikationsinstrumente haben sich verbessert, ganz klar. Am Anfang gibt es immer einige technische Probleme. Mittlerweile hat man da eine Routine und auch eine Regie. Ich denke, diese wesentlichen Teile werden bleiben, sowohl in der Informationskette innerhalb unserer Unternehmen als auch mit unseren Kunden und Lieferanten. Ich habe einen Fragebogen entwickelt für unsere Besucher und bei uns gibt es Präsenzbesuche nur noch für eingeladene Gäste. Für die absehbare Zeit werden wir dies beibehalten. So gibt es auch eine höhere Ernsthaftigkeit und Disziplin in den Meetings selbst.

Allerdings ist der allgemeine persönliche Austausch etwas, das doch fehlt. Wir haben Anleihen am Markt und da gibt es von der Börse zum Beispiel Konferenzen, bei denen man sich austauschen kann und sich bespricht. Das wurde nun das erste Mal virtuell abgehalten. Die Eins-zu-eins-Gespräche funktionieren gut, aber in der Gruppensituation wird es ohne direkten menschlichen Kontakt dann doch etwas schwierig. 

Wenn man die Wirtschaftlichkeit des Betriebs anschaut, ist es wichtig, dass man möglichst schnell arbeitet und am Anfang keine Zeit verliert. Wenn man falsche Illusionen schürt, weil man nicht schnell genug reagiert, dann entsteht ein allgemeiner Unmut. Wir haben von Anfang an versucht, ehrlich und transparent mit allen unseren Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern zu sein. 

___ Was hat sich in Ihrem persönlichen Arbeitsalltag geändert?

Alle müssen kurzarbeiten und ich arbeite viel (lacht). Natürlich haben wir in den Leitungsebenen auch sehr intensiv gearbeitet, weil wir viele Dinge sehr sehr kurzfristig machen mussten. Die zu erwartenden Kapazitäten oder die zu erwartenden Umsätze mussten angepasst werden. Wie viel Personal wird aufgrund des Mangels an bestimmten Kapazitäten gebraucht? An sich ist das eine einfache Frage, das aber in der Realität umzusetzen verlangt einen starken Eingriff aller Kollegen, die in Führungspositionen tätig sind. 

Es ist natürlich sehr schwierig zu sagen: „Ich brauche aktuell nur Kollegin A und nicht Kollege B“, ohne zu diskriminieren oder jemanden vor den Kopf zu stoßen. Da müssen wir alle um Verständnis bitten, dass wir in dieser Situation nicht erst eine riesige Analyse machen können. Wir haben in unserem Unternehmen schon in der Finanzkrise Kurzarbeit gehabt und daher eine entsprechende Vereinbarung mit unserem Tarifpartner. So konnten wir das Thema Kurzarbeit innerhalb einer guten Woche realisieren. 

Ein so schnelles Handeln war anderen Unternehmen vielleicht aus Mangel an Erfahrung gar nicht möglich. Als mittelständisches Unternehmen haben wir den Vorteil einer direkten Beziehung zwischen Leitung und den Menschen im Betrieb. Da mussten wir nicht erst über viele Ebenen agieren.

___ Gibt es trotz der Krise positive Entwicklungen in Ihrem Unternehmen?

Der gesamte Betrieb ist ein ganzes Stück zusammengerückt während der Krise. Die Mitarbeiter insgesamt, die verschiedenen Ebenen und auch ihre Vertreter. Wir haben natürlich auch einige Schwachstellen gefunden, die wir in Zukunft ändern werden. Und mehr und mehr Flexibilität mit unseren Mitarbeitern und für unsere Mitarbeiter und eine bessere Priorisierung des Einsatzes wird in Zukunft ein Thema bei uns bleiben.

Wir haben gesehen, dass der Betrieb mit einer möglichen Existenzkrise, die wir am Anfang wirklich zu befürchten hatten, umgehen kann und diese überwinden kann. Wir haben gesehen, dass wir nicht nur Geld verlieren, sondern auch mit einer kleineren Gruppe trotzdem wirtschaftlich bleiben können. Natürlich hilft die Kurzarbeit hier massiv, denn wenn wir Mitarbeiter hätten entlassen müssen, dann wäre das Ganze niemals möglich gewesen. Aber dadurch, dass wir nie gezwungen waren, jemanden gehen zu lassen, ist unsere Mannschaft wirklich zusammengewachsen. Wir haben noch vieles vor!